Leadership-Wissen für morgen

Teil 3 – «SIB Bildungsserie»

Das Thema «Leadership» ist allgegenwärtig und die Vielzahl der
Bildungs-Angebote verunmöglicht einen detaillierten Marktüberblick. Was zeichnet zukunftsorientierte Leadership-Ansätze aus, und worin besteht der Nutzen für Unternehmen und Führungskräfte? Die Annäherung in drei Schritten.

Von Dr. Daniel C. Schmid, 24.11.2007

Schritt 1: «Employer Branding» und Optionenvielfalt als Schlüsselfaktoren
Die Verknappung der verfügbaren Kräfte auf dem Arbeitsmarkt hat den einstigen «War for Talents» in eine kommunikativ ausgerichtete «Attraction of Talents» verwandelt: Den Wettbewerb um die zukünftigen Mitarbeitenden zu gewinnen ist ein ebenso zentrales Element geworden wie die Gunst der Kunden zu erlangen. Die demographische Entwicklung bewirkt einen enormen Nachfrageüberhang an Talenten, dem aus Unternehmersicht zwingend mit geeigneten Methoden begegnet werden muss. Hoch qualifizierte Berufseinsteiger haben heute die Wahl zwischen diversen attraktiven Angeboten, um als Trainees oder Festangestellte ihre Karriere zu starten. Mit Slogans wie «Are you commited to Excellence?», «You and Us» oder «*connected-thinking» wird nicht nur um das begehrte Potenzial geworben, sondern zugleich das Image des Unternehmens portiert. Das Schlüsselwort heisst «Employer Branding», und das Versprechen auf Optionenvielfalt steht am Anfang jeder Beziehung zwischen Arbeitnehmenden und Unternehmen. Wird dieses Versprechen nicht bereits bei der Rekrutierung eingelöst, verlieren die Unternehmen bereits im Vorfeld hoffnungsvolle Kandidaten an Mitbewerber, und es droht durch unzureichende Massnahmen schlimmstenfalls die Versenkung im kommunikativen Abseits.
Learning 1: Einzig Unternehmen, die sich als kooperative und entwicklungsorientierte Partner erfolgreich am Markt zu positionieren vermögen, haben künftig eine Chance, motivierte Führungskräfte und den Führungsnachwuchs für sich zu gewinnen, um ihre «Leadership-Pipeline» langfristig zu sichern. Wird deren Alimentierung ohne gezielte Massnahmen vernachlässigt, werden Leadership-Programme mangels geeigneter Kandidaten womöglich obsolet und nicht ausreichend qualifizierte Kandidaten notgedrungen «hinaufbefördert».

Schritt 2: Fokus auf Change und Stakeholder
Der Claim «Because Change happens» steht sinnbildlich für die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen dieses Jahrhunderts. Die zunehmende Digitalisierung der Arbeit verschärft den Dualismus zwischen radikalem Kostenmanagement (z.B. Outsourcing von Dienstleistungen in Schwellenländer) und qualitativ hochwertiger Differenzierung (z.B. Komplettberatung von Private Banking-Kunden); Arbeitsprozesse werden sich noch viel stärker in zwei grosse Strömungen differenzieren: «cheapest price» versus «best quality» heissen die Jetstreams der Zukunft. Zugleich ist Wissen heute dank Internetforen, Blogs und Wikis frei verfügbar. Technologischer Vorsprung kann einzig durch konsequente Innovationsleistungen der Unternehmen und ihrer Führungskräfte erbracht werden. Der gläserne Informationsfluss schafft nicht nur Dynamik, sondern verändert auch die Kommunikations- und Machtverhältnisse zu Gunsten von Share- und Stakeholdern: Management-Entscheide werden durch Analystenprognosen vorweggenommen, die relative Sanktionsfähigkeit der Unternehmensleitung nimmt ab.
Deshalb ist in Leadership-Programmen speziell die Sichtweise der relevanten Bezugsgruppen zu integrieren. Nicht von ungefähr haben diverse Konzerne längst damit begonnen, Stakeholder aktiv in ihre Leadership-Programme zu integrieren und deren Perspektive in sog. 720°-Feedbacks zu berücksichtigen («Wie nehmen Kunden, Analysten, Lieferanten, Abnehmer und Mitbewerber unser Unternehmen wahr?»). Idealerweise wird der Stakeholder-Ansatz durch gezielte Personaleinsatzmassnahmen und durch herausfordernde Management Development-Programme ergänzt: So erhöhen signifikante Aufgabenwechsel, Bereichs- und linienübergreifende Wechsel, divisionsübergreifende Projekte und Task Forces das strategische und operative Handlungsset von Führungskräften, indem Grösse und Komplexität der Anforderungen gezielt variiert werden.
Learning 2: Goethes Diktum «Nur wer sich wandelt, bleibt sich treu» ist eine zentrale Anforderung an Leadership-Ausbildungen: Gerade die Absolvierung variantenreicher Programme trägt – ceteris paribus – dazu bei, Führungskräfte auf Kontinuität und Stabilität im Wandel zu fokussieren. Dies, um nach innen das Vertrauen der Mitarbeitenden zu fördern und nach aussen grösstmögliche Handlungsfähigkeit gegenüber Share- und Stakeholdern zu bewahren.

Schritt 3: Systematische Erweiterung des Kompetenzkapitals

Die Transformation der Informations- in eine Wissensgesellschaft geht einher mit der Transformation der Qualifikations- in eine Kompetenzgesellschaft. Im Gegensatz zu materiellen Vermögenswerten sind immaterielle Werte (sog. «Intangible Assets»), darunter das gesamte Kompetenzkapital eines Unternehmens, nur schwer imitierbar. Der systematische Aufbau von Kernkompetenzen ist deshalb ein Wachstumstreiber, der angesichts der fortschreitenden Dynamisierung des Wettbewerbs elementar zur Wertschöpfung beiträgt. Versteht man Kompetenzen als «Selbstorganisationsdispositionen» (John Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel), lassen sich Menschen dadurch charakterisieren, in offenen, dynamischen und komplexen Situationen autonom und selbstverantwortlich zu handeln. Neben den vier basalen Kompetenzklassen (Personale Kompetenzen, Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen, Fachlich-methodische Kompetenzen, Sozial-kommunikative Kompetenzen) gilt insbesondere den sog. Meta- oder Querschnittskompetenzen das Augenmerk zukunftsorientierter Leadership-Programme. Dazu zählen Führungs- und Managementkompetenz, Innovationskompetenz, Interkulturelle Kompetenz sowie Medienkompetenz (s. folgende Grafik) Schlüsselkompetenzen (PDF)
Speziell erweitert die Kompetenz zur Kooperation den organisationalen Handlungsspielraum von Unternehmen entscheidend. Kooperationsfähigkeit nach innen gelebt, ermöglicht Führungskräften neue Möglichkeiten bei der Personalentwicklung. Hier steht Coaching aus zwei Gründen an erster Stelle: Einerseits legt die dramatische Verknappung der Arbeitskräfte die bestmögliche Entwicklung der knappen Ressource «Mitarbeiter» nahe, andererseits bietet Coaching als Alternative zu autoritären Handlungsmustern eine geeignete Plattform für selbstverantwortliches Arbeiten. Führungskräfte, welche das selbstständige Arbeiten in ihrem Team fördern, erhöhen nicht nur die intrinsische Motivation der Beteiligten, sondern ermöglichen auch einen steten Wissenszuwachs. Dieser – und hier schliesst sich der Kreis –, erhöht wiederum das Kompetenzkapital des Unternehmens massiv. Coaching schliesst jedoch Autoritäts-Handeln wie z.B. nicht verhandelbare Managemententscheide oder zwingende Anordnungen explizit aus und kommt idealerweise als unmittelbare Folge von Delegations-Handeln zum Einsatz (Sonja Radatz). Nicht zuletzt ist der Einsatz von Coaching speziell in Kombination mit anderen Weiterbildungsmassnahmen, z.B. als Begleitung von Seminaren, hinreichend bewiesen und direkt mit der individuellen Lernlandkarte von hoch qualifizierten Mitarbeitenden verknüpft: «Jeder Job ist in erster Linie eine Lerngelegenheit und wenn es an einem Ort nichts mehr zu lernen gibt, wechseln sie an eine andere Stelle» (Peter Szabó).
Learning 3: Leadership-Programme, die auf die gezielte Entwicklung von Schlüsselkompetenzen inkl. Coaching setzen, erhöhen nicht nur das gesamte Kompetenzkapital des Unternehmens, sondern fördern insbesondere die intrinsische Motivation und letztlich auch die Bindung der Mitarbeitenden an die Unternehmung (Retention).

Epilog: Auf Rousseaus Spuren
In Analogie zu Jean-Jacques Rousseaus staatstheoretischer Schrift «Du Contrat social» (1762), der die Rechte der Individuen gegenüber dem Staat, aber auch dessen Ansprüche gegenüber den Individuen zu definieren versuchte, bietet sich der Vergleich mit einem zeitgenössischen Leadership-Ansatz an. Der transaktionale Vertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden («Arbeit gegen Leistung») soll idealerweise in eine transformationale Beziehung beider Parteien münden. Nur, das vielbeschworene «Commitment» ist ein äusserst fragiles Konstrukt: Es kann nur eingefordert werden, wenn die Unternehmen den Mitarbeitenden einerseits attraktive Entwicklungsmöglichkeiten bieten und diese andererseits das Angebot auch aktiv nützen, um ihren Beitrag zur Unternehmenswertschöpfung kontinuierlich zu steigern. Leadership-Programme sollen deshalb gemäss Dave Ulrich, einem der führenden Management-Vordenker, ganz davon absehen, sich auf Individuen auszurichten. Ganz im Gegensatz dazu ist auf die gesamte Unternehmensentwicklung zu fokussieren, um einen eigentlichen «Leadership Brand» (Wal-Mart, FedEx, Lexus, Procter & Gamble, etc.) zu kreieren, der auch Wechsel an der Führungsspitze unbeschadet übersteht: «Companies with strong leadership brands tend not to be as affected by changes in management as companies with weaker leadership brands. Moreover, such firms are so confident abut their bench strength that they turn what most organizations view as a negative – the loss of a leader – into a positive.»

Fazit:
Leadership-Programme sind unabdingbar für die gesamte Unternehmensentwicklung und kein Ticket zum Ausruhen für privilegierte Einzelne. Denn erst wenn sich alle die Mitarbeitenden als Teil einer lernenden Organisation begreifen und ihr Potenzial aktiv einbringen, kann überhaupt die Grundlage geschaffen werden, dass sich ein Unternehmen zu einem «Leadership Brand» entwickeln kann. Oder wie Rousseau gesagt hat: «Die Freiheit des Menschen liegt nicht darin, dass er tun kann, was er will, sondern darin, dass er nicht tun muss, was er nicht will.»

Dr. Daniel C. Schmid ist Vizedirektor des SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie (daniel.schmid@sib.ch). Das Institut ist seit 1963 Adresse für Führungs- und betriebswirtschaftliche Aus- und Weiterbildung: www.sib.ch.

Der nächste Beitrag zum Thema «Weiterbildungstrends der kommenden Jahre», erscheint am 27.12.2007.

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