Talent Management: Begonnene Hausaufgaben

Entwicklung des eigenen Führungsnachwuchses

Eine laufende Studie in börsenkotierten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht deren Talent Management, zeigt Handlungsbedarf und schafft Vergleichsmöglichkeiten.

von Martin Kupiek und Prof. Dr. Gerhard Graf (*)

Nur Unternehmen, die sich ausreichend um die eigenen Talente kümmern, werden in den nächsten Jahren erfolgreich sein. Dabei ist ausschlaggebend, wie sie ihren Nachwuchs rekrutieren, ob sie ihn motivieren und fördern können und ob die Firmen es schaffen, die guten Leute an sich zu binden. Die demografischen Prognosen sind zu eindeutig und die dauerhaften Erfahrungen der Unternehmen mit dem Mangel an qualifizierten Fachkräften zu nachhaltig: Die Notwendigkeit von qualifiziertem Talent Management steht im Prinzip ausser Zweifel.

Ausgehend von diesen Tatsachen stellt sich die Frage, was heisst eigentlich qualifiziertes Talent Management, wie wird heute Talent Management betrieben und ist diese Form wirklich sinnvoll und zielführend?

Zahlreiche Unternehmen verfolgen mit Talent Management zwei zentrale Ziele: zum einen sollen qualifizierte interne Nachbesetzungen von Schlüsselpositionen erreicht werden und zum anderen soll eine nachhaltige Bindung hoch qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen geschaffen werden. Aufgrund der Bedeutung des Themas scheint es sinnvoll, für einmal hinter die Kulissen des Talent Managements zu schauen.

Neue Vergleichsmöglichkeiten
Wie es bei börsenkotierten Top-Unternehmen der D/A/CH-Region aussieht, darüber liegt eine aktuelle Studie der Transformation Management AG vor. Gemeinsam mit dem Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck hat sie die Personalverantwortlichen von knapp 60 Prozent der Unternehmen aus den Leitindizes DAX30, ATX und SMI interviewt.

Neu an der Studie ist die Entwicklung einer Messlatte quer über die grössten börsen­kotierten Unternehmen der drei Länder. Damit kann künftig für jede einzelne Firma individuell deren Position bestimmt werden. Ebenso werden Unterschiede zwischen Branchen- und Ländern deutlich. Es wurde untersucht, wie eng die Talentarbeit langfristig und systematisch an den Zielen des Unternehmens und dem immer enger werdenden Arbeitsmarkt für Führungskräfte ausgerichtet ist. Um diesem Trend zu begegnen, dafür sind die Betonung der strate­gischen Ausrichtung, eine durchgängig langfristige Planung und eine proaktive Steuerung des Talentmanagements – basierend auf aussagefähige Kennzahlen – erfolgskritisch.

Schweiz mit positiven Resultaten
Ausgehend von einem Reifegradmodell entwickelte das Projektteam um Professor Laske und Professor Graf einen «Talentkompass», der alle Fragestellungen des Talentmanagements berücksichtigt und einen unmittel­baren Vergleich von Unternehmen erlaubt. Er zeigt, wie weit ein Unternehmen mit seinen Bemühungen auf dem Weg zum strategisch fundierten Talentmanagement bereits vorangekommen ist. Bis zu acht Punkte kann ein Unternehmen in dem Modell erzielen. Die besten Firmen aus der Untersuchung erreichen zwischen sechs und sieben Punkte auf der Reifeskala. Das sind Werte, wie sie beispielsweise die Lufthansa oder die Credit Suisse geschafft haben. Und damit besitzen sie einen schwer einholbaren Vorsprung vor dem letzten Viertel, das im Schnitt bei nur zwei Punkten liegt. Fast das gesamte obere Viertel mit Werten auf der Skala wird von Schweizer Unternehmen besetzt.

Professionalisierung unabdingbar
Die Vorreiterrolle im Talent Management nimmt in der Schweiz wie auch im Gesamt-D/A/CH-Ergebnis der Sektor der Finanzdienstleister ein. Mit einem durchschnitt­lichen Reifegradniveau von 6,5 befindet sich dieser Bereich auch im internationalen Vergleich an der Spitze.

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass sich die durchschnittliche Professionalitätsstufe von Schweizer Unternehmen im Talent Management deutlich über fünf Punkte im Durchschnitt befindet. Nichtsdestotrotz finden sich auch hier kaum Unternehmen, welche Talent Management wirklich strategisch ausgerichtet haben. Hier besteht viel Entwicklungsbedarf nach oben.

Mehr Umsatz je Mitarbeiter
Während sich die Top-Unternehmen seit rund zwölf Jahren systematisch um ihre Ta-lente kümmern, haben die Mitbewerber erst vor etwa vier Jahren damit begonnen. Auch sind die Investitionen mit etwa 12000 Euro pro Jahr und Mitarbeiter bei den Vorreitern wesentlich höher als bei den anderen (6000 Euro). Unternehmen, die ein professionelles Talentmanagement betreiben, arbeiten offenbar auch in anderen Bereichen sehr erfolgreich. Im Umsatz je Mitarbeiter liegen sie 33 Prozent besser als die Firmen auf der Bewertungsskala unten, und die besten Unternehmen können aus der ständigen Talent-Pipeline für Vakanzen unter vier Kandidaten auswählen. Der passgenaue Einsatz von Mitarbeitern, besonders in Führungsposi­tionen, ist eine strategische Aufgabe. Dafür gibt es unterschiedliche Wege. Wichtig ist die langfristige Beobachtung und Beurteilung nach klaren Kriterien. Das Tracking der Talente hinsichtlich Leistungsfähigkeit und Entwicklung ist ausschlaggebend; wobei gerade hier primär über vergangenheitsorientierte Zahlen wie Kündigungsrate, Fluktuationsrate, Fehlbesetzungen etc. zu steuern versucht wird. Eine proaktive Gestaltung im Sinne von Lernfortschritt ist nur in Einzelfällen gegeben. Schweizer Unternehmen weisen hier einen erheblichen Nachholbedarf auf, allerdings nimmt man sich hier die Zeit für mehr als nur «normale» Mitarbeitergespräche. Und das ist die beste Voraussetzung für weitere strategische Entwicklungsschritte im Talent Management.

Start für umfassende Optik
Die jetzt vorliegende Arbeit ist nur der Anfang. In einer weiteren Phase der Studie sollen die bisherigen Resultate mit der Talentarbeit anderer erfolgreicher Institutionen aus den Bereichen Sport und Kultur sowie von Top-Unternehmen des Mittelstands verglichen werden. Auf Wunsch zahlreicher Unternehmen ist der Aufbau einer «Talentmanagement Community» zum Austausch von Erfahrungen und zur Weiterentwicklung der komplexen Thematik geplant. Die demografische Entwicklung schafft überall Probleme bei der Rekrutierung von Leistungs-trägern und stellt alle Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Hier muss jedes seine eigenen Antworten bereithalten.