Schutzwerkzeuge nutzen

Strategien für gelungene Informatikprojekte

Verlaufen Projekte nicht wie ursprünglich geplant oder treten Konflikte auf, kann die Projektleitung durch De-Eskalations-Methoden unterstützt werden. Das Projekt und allfällige Schwierigkeiten werden so gesondert angegangen.

von Margarete Nuber (*)

In einem Projekt kommen Menschen mit verschiedenen Rollen für eine bestimmte Zeit zusammen, um gemeinsam ein zuvor festgesetztes Ziel zu erreichen. Zu Beginn werden die dafür einzusetzenden Ressourcen zugeteilt und es wird ein Projektplan mit Arbeitspaketen und entsprechenden Terminen erstellt. Im Idealfall werden diese Meilensteine fristgerecht und innerhalb des zugeteilten Budgets erreicht. In der Realität ist dies leider nur sehr selten der Fall. Etwa zwei Drittel aller Projekte geraten in Schieflage oder scheitern gar vollständig.

Betrachtet man den oben geschilderten Projektrahmen genauer, wird schnell klar, dass der ursprüngliche Plan nicht so einfach eingehalten werden kann. So kommt es nicht selten vor, dass Personen, die dem Projekt zugeteilt waren, eine neue Rolle in der Organisation übernehmen oder ausfallen, worauf neue Personen ins Projekt eingearbeitet werden müssen. Neue Software-Versionen müssen berücksichtigt werden und bringen weitere Unwägbarkeiten mit sich. Da die Welt ausserhalb des Projekts nicht stillsteht, ändern sich auch die Anforderungen, die ursprünglich an die Lösung gestellt wurden – der Projektplan wird regelmässig angepasst. Es können noch weitere, weniger klar erkennbare Hindernisse auftreten: Die Menschen, die am Projekt beteiligt sind, sind ja nicht nur Rollenvertreter, sondern bringen ihre gesamte Persönlichkeit ins Projekt ein, ihre Vorlieben und Abneigungen, ihren Arbeitsstil und ihre Interessen. Konflikte sind deshalb nahezu unvermeidlich, werden aber oft als solche nicht erkannt. Ein Projektmitarbeiter wird wohl kaum in einer Projektsitzung sagen, dass er mit Person X noch eine alte Rechnung offen hat. Stattdessen wird er zu einem Sachthema zahlreiche Argumente gegen die Meinung von X vorbringen.

Für das Erkennen und Lösen solcher Konflikte gibt es im Projektmanagement keine Tools und Methoden. Jeder Projektleiter wird nach seiner Erfahrung und seinem persönlichen Stil mit den Problematiken umgehen.

Von anderen Branchen lernen
Hier könnte die Informatikbranche von anderen Bereichen lernen. In sozialen Berufen ist es üblich, dass das eigene Handeln in Supervisions-Sitzungen periodisch überprüft und hinterfragt wird. Im Wirtschaftsbereich wird eine solche Reflexion im Coaching angewendet, in Projekten wird dies bisher nur selten in Anspruch genommen. Dabei wäre es auch dort sehr sinnvoll, dem Projektleiter regelmässig die Gelegenheit zu geben, aus dem täglichen Ansturm von Anforderungen und Aufgaben heraustreten zu können und mit einem Aus-senstehenden die Lage zu reflektieren und neue Impulse aufzunehmen.

Für das Lösen von Konflikten wird in anderen Bereichen bereits wirkungsvoll auf die Methode der Mediation zurückgegriffen. Diese könnte auch in Informatikprojekten eingesetzt werden. Da die Konflikte in Projekten aber meist von Sachdiskussionen überlagert werden und zur Schieflage eines Projekts noch andere Faktoren wie technische Probleme oder Fehler im Projektmanagement hinzukommen, bedarf es einer Kombination von Informatik-Beratung und Mediations-Kompetenz, um ein Projekt aus einer kritischen Situation herauszuführen.

Falscher Schluss
In einem Informatikprojekt zur Einführung einer neuen Softwarelösung, die eine bestimmte gesetzliche Anforderung zum 1. Januar berücksichtigt und damit entsprechend zeit- und geschäftskritisch für das Unternehmen ist, werden im Projektverlauf technische Mängel in der Software festgestellt. Zusätzlich stellt sich bei Testläufen heraus, dass der Durchsatz bei der Verarbeitung des effektiven Datenvolumens nicht hoch genug ist. Ausserdem gibt es zwischen einer Schlüsselperson aus der Fachabteilung und einer ebenfalls für das Projekt sehr wichtigen Person aus der Informatikabteilung gros­se Spannungen. Im Projektstatusbericht wechselt die Ampel auf «rot», der Steuerungsausschuss wird informiert und muss Entscheidungen treffen. In dieser Lage wird noch heute oft beschlossen, den Projektleiter auszuwechseln. Damit geht viel Know-how verloren, die neue Person muss sich einarbeiten. Es entsteht zusätzliche Unruhe.

Lösung und Problem trennen
Ein viel effizienterer Ansatz wäre es stattdessen, diejenigen Punkte, die zur Schieflage geführt haben, aus dem Projekt auszugliedern und einem De-Eskalationsmanager zu übergeben. Bringt dieser die oben erwähnte Kombination von Informatik-, Projekt- und Konfliktlösungs-Wissen mit, kann er den Projektleiter wirkungsvoll darin unterstützen, das Projekt wieder in die Spur zurückzubringen. Im aufgezeigten Beispiel nimmt sich der De-Eskalationsmanager der technischen Mängel in der Software an und lässt unter Einbezug des verantwortlichen Software-Herstellers Lösungen erarbeiten. Die Performance-Probleme würden ebenfalls dem De-Eskalationsmanager zugeordnet und durch konsequente Ursachenforschung, Lösungsevaluation und Testreihen liesse sich der Durchsatz optimieren.

An diesen Beispielen sieht man bereits, dass sich der Arbeitsmodus in der De-Eskalation von derjenigen im Projekt unterscheidet: Steht dort das Abarbeiten von Arbeitspaketen im Vordergrund, so liegt der Fokus der De-Eskalation auf Ursachenanalyse und Problemlösung. Den zwischenmenschlichen Konflikt im Projektteam kann der De-Eskalationsmanager mit der Methode der Mediation angehen und dabei Übersetzungshilfe bei Kommunikationsproblemen zwischen den unterschiedlichen Spezialisten leisten. Der Projektleiter wird von den kritischsten Punkten entlastet und kann sich auf die noch nicht fertiggestellten Arbeitspakete konzentrieren. Die Zusatzkosten für den De-Eskalationsmanager rechnen sich schnell.

Da das Beheben von Fehlern umso mehr kostet, je später sie entdeckt werden, sollten das Wissen und die Erfahrungen, die der De-Eskalationsmanager aus anderen Schieflageprojekten mitbringt, durch Coaching und regelmässige Status-Reviews frühzeitig ins Projekt einfliessen. So wie ein Brandschutzexperte für vorbeugenden Brandschutz zurate gezogen wird, so kann ein De-Eskalationsmanager als Projektschutzexperte bei Projekten eingesetzt werden.

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