Klug statt tapfer

Wirkungsvolles Projektmanagement

Projektmanagement orientiert sich meist an festen Plänen. Genau diese Sichtweise führt regelmässig zu operativer Hektik, anstatt dass man sich nach einem sauberen Projektstart des «Chaos» bewusst ist.

von Olaf Hinz (*)

Projekte erfolgreich umzusetzen, bedeutet immer Prozessmanagement am Rande des Chaos. Schliesslich liegt es im Wesen eines Projektes, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt. Das Problem an der Sache ist allerdings, dass dieser scheinbar so normale Wandel nichtsdestotrotz immer noch enorme operative Hektik erzeugt. Genau genommen bestimmt diese Hektik sogar das übliche Bild des engagierten Projektleiters: Dieser hastet scheinbar rastlos zwischen diversen Projektbesprechungen hin und her, hat permanent ein Telefon am Ohr und sitzt am Abend vor einem Berg von Diagrammen und Controllingberichten. Nicht zu vergessen die Kämpfe und Feuerwehreinsätze im Tagesgeschäft, damit nichts aus dem Ruder läuft.

Erfolgreiche Projektmanager wissen längst, wie die Anzahl Kämpfe zu minimieren ist. Durch aktive Kommunikation mit dem Auftraggeber und den übrigen Stakeholdern bereits lange vor Projektstart. Es braucht Selbstbewusstsein bei der Auftragsklärung und keine Furcht vor dem Auftraggeber. Wer die Auftragsklärung absichtsvoll und strukturiert betreibt, «erbt» keinen Projektauftrag, mit dem er sich mühsam herumschlagen muss. Vielmehr gestaltet er dann ein Projektziel, das den ersten Realitäts- und Machbarkeitstest bereits überstanden hat.

Durchschaubare Muster
Überall lauern die Einladungen, sich nicht als Manager, sondern als Held zu inszenieren. Sich nicht zu lange mit Zielklärung aufzuhalten, sondern loszulegen und zu machen, wird in vielen Organisationen belohnt. Gründliches Nachdenken und Recherchieren sind verpönt. Solche heldenhaften Projektorganisationen erkennt man schnell an drei typischen Charakteristiken:

• Vorschnelles Commitment: Projektleiter und Auftraggeber sind sich zu schnell einig. Sie betrachten eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig und kommen zum Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.
• Fehlende Machbarkeitsanalyse: Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter bereits eine fertige Projektidee im Kopf, für die er die Bestätigung sucht. Dadurch ist er nicht mehr in der Lage, nach Alternativen zu fragen. Wichtige Aspekte für den Projekterfolg bleiben unentdeckt.
• Kein klarer Auftrag: In der Mehrzahl der Fälle versäumt es der Projektleiter, dem Auftraggeber einen Projektauftrag mit einem klaren, schriftlich formulierten Projektziel vorzulegen.

Mit Unsicherheit umgehen
Es scheint einsichtig: Eine gewisse Unvorhersehbarkeit zählt zu den Kerneigenschaften eines Projekts, ja des Lebens. Wenn aber der Wandel normal ist, warum sind dann formale Vorgehensmodelle, die Veränderungen im Projekt mit starren Plänen und mechanistischen Tools bekämpfen, immer noch so beliebt? Die Antwort dürfte darin liegen, dass der Umgang mit Komplexität wesentlich anstrengender ist, als einfach ein lineares Wenn-Dann-Prinzip zu befolgen.

Selbstverständlich sollte ein erfolgreicher Projektleiter das grundlegende Handwerk beherrschen und in der Lage sein, den Projektprozess durch die üblichen Vorgehensmethoden und Tools nach IPMA, PMI oder PRINCE2 zu planen, zu dokumentieren und zu visualisieren. Darüber hinaus kommt es aber bei Führung, Kommunikation und Inszenierung des Projektes noch auf etwas anderes an: auf eine Haltung, die der projektimmanenten Unsicherheit wach, konzentriert und mit seemännischer Gelassenheit begegnet. Eine starke Projektführung erfordert die Haltung des echten Seebären, der die Vorgänge scharf beobachtet, konkrete Fragen stellt, dann entscheidet – und dieses Risiko persönlich trägt.

Der erfolgreiche Navigator
Konzentrieren Sie sich auf Sinn und Zusammenhang in der Projektarbeit. Denn,

• ein Projektziel, das spezifisch, messbar, anschaulich, relevant und terminiert ist,
• ein transparenter Projektplan, der die interne Arbeitsteilung deutlich macht und
• ein aktives Schnittstellenmanagement, das Interessen vorausschauend klärt, bevor es zu Konflikten kommt, sind die wichtigsten Motivationsmittel.

Erfolgreiches Projektmanagement benötigt keinen tapferen Helden mehr, der die im Projekt auftretenden Überraschungen und unvermeidlichen Widerstände niederkämpft. Ein kluger Projektleiter verzichtet auf die Vorgaben einer «Planwirtschaft», wie sie im Projektmanagement noch immer gelehrt werden. Er nimmt aufmerksam alle Ereignisse und Signale auf, die er im Zusammenhang mit seinem Projekt beobachtet.

Komplexität als Tagesgeschäft
Der Projektleiter bewegt sich immer an der Grenze zwischen dem Projekt und dessen Umwelt und führt dabei das Projekt am Rande des Chaos entlang. Das heisst: Er managt einen Projektprozess, der Änderungen ermöglicht und nicht «herausdefiniert». So stellt er sicher, dass Rückkopplungen integriert und neues Wissen genutzt werden können.

Wer so agiert, missbraucht Planungstools und PM-Modelle nicht mehr, um die Komplexität auszublenden, sondern nutzt sie als Werkzeug, um das Projekt effektiv zu steuern. Vor allem aber zeigt er eine Haltung, die von Neugier, Risikobewusstsein und der Bereitschaft, unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, geprägt ist. Das zentrale Führungswerkzeug besteht aus Fragen und aktivem Zuhören, die typischen Methoden sind Prozessmanagement, Steuerung von Gruppendynamik und laterale Führung von temporären Teams. Dabei unterscheidet sich dieser wirkungsvolle Manager vor allem in vier Punkten von seinem Kollegen, der immer noch Heldenkämpfe ficht:

• Er arbeitet mit Beschreibungen, anstatt von einer «objektiven Wahrheit» auszugehen.
• Er denkt in Alternativen, anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen.
• Er setzt auf Vernetzung statt auf lineare Kausalketten.
• Er entscheidet unter Risiko, anstatt bei unerwarteten Situationen entscheidungsunfähig zu sein.

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